国有企业在被兼并后如何重获生机，焕发新的活力，这是社会主义经济体制改革面临的一个新课题。笔者参与了德力西集团兼并国有企业杭州西子集团公司的全过程，亲眼所见这个原先严重亏损的企业如何通过购并重组、管理整合，引入新的理念、文化和机制，进行一系列的改革和综合创新，激发员工的积极性和聪明才智，走上了良性循环的发展道路。现结合杭州西子集团有限公司改革重组的实践，对国有企业整体购并和管理整合进行了初步探讨。
　 　杭州西子集团原是全国机械仪表行业的龙头企业，杭州市国有重点骨干企业，在计划经济年代有过辉煌的历程。但在市场经济的激烈竞争中，由于机制不活，经营不善，渐渐失去了国有企业的优势。到二十世纪九十年代后期，企业陷入了亏损严重、濒临倒闭的境地。为此，杭州市政府决定，将杭州西子集团作为由民营企业兼并的首批试点单位。1999年12月31日，居全国民营企业500强前列的德力西集团整体购并了杭州西子集团。
　 　杭州西子集团刚被兼并时困难多多，矛盾重重，企业债台高筑，资产处于“双高”状态：负债率高，银行贷款高达6600多万元，外欠货款高达7000多万元。企业应收款居高不下，且大部分是查无实据、难以收回的呆账、死账。致使运营资金缺口很大，企业难以正常运转。并购时，企业的各类人才几乎走了。加上企业产品结构老化，设备、厂房年久失修，生产处于瘫痪、半瘫痪状态。
　 　德力西集团兼并后，先后投入了大量资金，但是企业仍不见起色。如何摆脱企业的困境，如何解决企业面临的矛盾和问题，成了当时迫切需要解决的大问题。西子集团领导集体针对企业的实际情况，提出了管理整合的内涵：以实现持续、快速、协调、健康发展为目标，以提升核心竞争力为主体，通过转变观念，增强企业的凝聚力和向心力；机制创新，激发员工的积极性；调整优化结构，形成新的特色优势产品；夯实管理基础，严格按国际标准规范管理；借“船”出海，拓展国内国际两个市场；加强文化建设，培育新的企业文化。通过管理整合，发挥了国有企业和民营企业的两个优势，提升了企业核心竞争力，形成集团内外要素的最佳结合与和谐发展的良好格局。

转变观念，增强企业凝聚力、向心力
　 　针对杭州西子集团的现状，管理整合首先从凝聚人心着手，提高员工的士气。企业兼并后，习惯以“国老大”自居的“老西子”的国企职工，一夜之间变成了“打工仔”，许多员工思想上产生了“低人一等”的想法。因此，企业把观念创新，激发员工的积极性作为管理整合的“第一课”。一是从联系员工的切身利益入手，让员工们明白市场经济中不可能再捧“铁饭碗”的道理；二是从我国的国情出发，让员工知道民营企业参与国企改革是发展的必然；三是从企业发展前景引导，让员工了解西子未来的美好前景；四是从国企与民企的共同目标（为国家贡献税收，为社会创造财富）比较，让员工感到无论在国企工作还是在民企工作都感到自豪。引导员工树立危机意识、发展意识、团队意识、奉献意识。通过大会宣讲、总经理亲自讲课，与员工交流、谈心，对员工进行深入、实际的教育，使员工认识到只有把企业生产经营搞上去，企业才能发展，员工的收入和生活水平才能稳定和提高。
　 　在做好宣传教育的同时，企业还采取了许多具体措施来打消员工的疑虑，既保持国有企业关心员工的好传统，又引进了民营企业的灵活的好的做法。如将西子公司在册员工（包括退休员工）共2000余名全部接收安置，员工的工资、福利不低于“老西子”兴盛时期的水平，员工的养老保险金和医疗保险仍然按照上级规定的政策执行，给员工住房补贴，对符合提前退休条件的员工办理“内退”手续，对家庭困难的员工给予救助等。通过反复宣传和落实政策，使西子的改制、改革得到了广大员工的认同。从而转变观念，增强信心，支持、投身到企业改制中来，在全体员工中逐渐形成了共同的目标和敬业精神。

创新机制，激发广大员工的积极性
　 　杭州西子集团在管理整合中，引入民营企业的灵活机制，这并不是把德力西集团的一套简单的搬过来，而是结合西子集团的实际，既保留国有企业好的传统，又融合民营企业的特色。西子集团是个具有50多年历史的企业，在长期的历史中沉淀许多好的传统和理念，如集体精神、奉献精神、吃苦精神等。对这些好的传统就要继承发扬，同时又要从新的经营理念和经营机制出发，吸收民营企业“干部能上能下，人员能进能出，收入能高能低，机构能设能撤”的灵活机制。为此，公司建立了工作行为和目标成果评价体系。公司与每个中心、子公司都签订经营目标责任书，对每月、每季、每年的工作完成情况进行检查考核，并召开经济活动分析会议。开展绩效考核，把考核情况与“评先”、薪酬结合在一起。同时，西子坚持“唯才是用”的原则，能者上，庸者下，只要有真本事，都能一展才华。
　 　杭州西子集团还大刀阔斧地改革分配制度，建立与市场经济相适应的经营体制和分配机制。把经营管理者和员工的收益与其工作（劳动）业绩密切结合起来，实行职业经理人带资入股的经营模式。目前，西子集团各子公司的总经理均实行带资入股，既是职业经理人，又是公司的股东。经营管理者持股后，使他们结成了与企业同命运的共同体，极大地激发了他们的积极性和创新精神。他们对工作更加敬业，更加忠于职守。

夯实基础，按国际标准规范管理
　 　在管理整合中，企业扎扎实实从基础管理、基础工作抓起，逐步建立了从组织机构、领导体制、劳动分配制度、财务会计制度，以及技术标准、员工培训教育、产品质量、安全生产、环境保护；从基础管理、人员管理，到系统管理、信息化管理的比较全面的管理制度，改变了“老西子”管理混乱的状况，堵住了漏洞，降低了成本，提高了质量，加强了新产品的开发。
并在此基础上，严格按国际标准执行，实行管理的标准化、规范化。全面导入ISO9001国际质量管理，ISO14001国际环境管理和GB/T28001国际职业健康安全三大管理体系，并将三大体系的工作纳于规范化、法制化的轨道，使提高产品质量、改善企业管理建立在一个高的起点上。同时，对不符合国际标准的问题，采取了面上整顿（清洁厂容厂貌和工作场所，调整工艺布局和工艺流程，解决工艺卫生问题）、点上突破（组织技术力量攻关，解决关键问题）和“五不准”（即：不合格的原材料不准进厂，不合格的零部件不准进装配车间，不清洁的工位器具与工作帽、工作服不准使用，不合格的半成品不准进入下道工序，不合格的产品不准出厂）等项措施，保证国际标准的贯彻实施。使企业的产品质量、管理水平有了较大的提高。最近3年来，国家和省市质量技术监督部门突击抽查产品质量，均符合要求。产品质量重新进入同行业前茅。

借“船”出海，拓展国内外两个市场
　 　在整合管理工作中，杭州西子集团充分利用德力西民营企业的优势，与德力西营销网络接轨，借“船”出海拓展市场。德力西集团目前在国内和国际建立了2000多家销售公司，形成了庞大的市场营销网络。杭州西子营销中心派出专门班子，专门负责做好德力西营销网络的衔接工作。从2000年3月份启动对接以来，取得了十分显著的成效。西子产品从德力西营销网络流向国内外市场的比例逐步上升。同时，积极加强与德力西进出口公司和其他外贸公司的联系与合作，在巩固发展国内市场的同时，多渠道、多方式的扩大产品出口，拓展国际市场。

加强文化建设，培育新的企业文化
　 　杭州西子集团管理整合的过程，是国有企业文化和民营企业文化两种不同文化的撞击和融合的过程，也是加强企业文化建设的过程。企业在完成产权制度改革后，即面临着加强企业文化建设这一新的重大问题。企业文化建设关键在于观念创新，树立与市场经济发展相适应的创新理念，建立为广大员工所一致认同的企业文化。为此，企业在管理整合中，在加强对员工宣传教育的同时，对员工队伍进行分流重组。通过分流重组，稳定人心，稳定职工队伍，为创新企业文化奠定了基础。
　 　从制度建设入手，培育和建设企业的制度文化。在制订、完善和落实规章制度方面，对原有的制度既不照搬照抄，又不全部推翻。制度执行方面，无论是高层领导还是普通员工，在制度面前人人平等。用制度来约束企业经营管理者的行为。领导干部以身作则，在遵纪守法上为员工作出表率。
　 　建设企业的品牌文化，创精品名牌。企业在管理整合初期就提出“名牌带动战略”，以品牌战略推进各项工作，狠抓了“质量创牌”、“信誉立牌”、“市场树牌”、“品质扬牌”等几个环节。一方面充分利用技术和管理优势，努力提升产品质量，另一方面发挥体系认证、KEMA认证、CCC认证等优势，实施品牌战略，取得了较好的效果。西子管理整合的实践表明，品牌的创造，既是物质产品的生产过程，又是精神产品的生产过程。从策划创意，到工艺设计、商标确定、质量定位、市场开拓，都体现了一种文化、一种精神、一种理念。所以，一个品牌的形成过程，必然体现着独具特色的企业文化，它是物质财富，也是精神财富。
　 　同时，积极实施环境管理和职业健康安全管理认证。在生产过程中使用安全、环保的先进工艺，引进和改造生产设备80多台套。公司还主动与工会签订了《工资协议》和《集体合同》，以法规的形式确保员工利益不受损害。关爱员工，实行人性化管理，在公司形成了浓厚的人文文化，较好地调动了广大员工的积极性，使他们能主动为企业的发展贡献聪明才智。
通过企业重组与管理整合杭州西子集团取得了十分显著的效果。
　 　增强了企业活力，提升了企业竞争力。实行管理整合后，机制创新，现代企业制度初步建立。增强了企业活力，提升了管理水平和企业核心竞争力。设计制造变频器产品的公司被浙江省科技厅评为高新技术企业。杭州西子集团在行业中最早通过了ISO9001、ISO14001、GB/T28001三大体系认证，西子牌产品再次评为“杭州名牌”，“西子”商标两次被评为“浙江省著名商标”，不少产品通过了国际KEMA质量认证和CCC认证。产品结构得到优化，向电工、电子化产品生产发展，成为一个多种产品、多元发展的企业集团。除生产电能表外，还生产技术含量高的变频器、变送器、智能控制器和市场需要量大的电容器、建筑电器等多种产品。
　 　人才队伍重新整合，管理团队茁壮成长。被兼并时，各类人才已被挖空。在管理整合中，通过多种渠道、多种方式，引进了大批的专业技术人才和经营管理人才，同时还招聘了大批的应届大学毕业生。通过对他们的培训和锻炼，现在已成了公司各个方面的骨干。目前公司经理级以上干部平均年龄不到40岁，实现了年轻化，为企业注入了新的要素。公司的中高级管理人员全部拥有大专以上学历，其中12%拥有本科学历，7%拥有研究生学历或正在攻读MBA；管理人员有60%以上获得了各类专业技术职称，其中，高级工程师、高级经济师占10%以上。公司管理团队的梯队结构已基本形成，知识结构也得到优化，能够担负起企业加速发展的重任。
　 　企业经济效益和社会效益明显提高，发展后劲显著增强。实行管理整合后，当年就实现了扭亏为盈。从2003年开始，企业经济效益不断提高，产值、销售、利税得到高速增长。2004~2006年销售收入、利税总额均比上年增长50%以上，保持了持续高速增长的势头。这几年安排了近千人就业。还参加了许多社会公益事业和以杭州“社会各界送温暖、困难群众沐春风”为主题的“春风行动”，提升了企业形象。
　 　“十一五”期间，杭州西子集团将投资6.7亿元兴建两大工程。努力把西子建设成集研发、生产、流通于一体的、充满生机与活力的现代化的新企业。到“十一五”末，西子集团员工人数将达到3000人以上，产值、销售将双双过20亿元，争创利税2亿元，为两个文明建设作出新的更大的贡献。