采购对企业经营的重要性已经毋庸置疑，采购职能也日益被企业管理者所重视。如何管好采购便成为日益关注的焦点问题了。然而，目前在国内对采购管理的学术研究还远远没有像营销管理那样深入，很多企业，尤其是中小企业，在采购管理实践上，还基本上是摸着石头过河，自然也碰到很多困惑。本文试图通过剖析一些较为典型的采购管理误区，避开空洞的理论说教，揭示正确的采购管理理念和方法，期望对中小企业的管理提升有所帮助。

误区之一、采购就是花钱买东西

　　 经常听到一些老板或管理者如此抱怨采购员：“采购不就是花钱买东西嘛，怎么让你花钱都花不好呢？”采购人员当然觉得很委屈，委屈之余又觉得有一定的道理，往往难以合理辩解。
　　 采购就是花钱买东西，这种说法是对采购管理的错误认识，也是最危险的认识。从表面上看，这种认识是源于对采购职能重要性认识的不足，实质是对采购概念的认识不清，并由此导致企业采购战略的缺失和企业竞争力的丧失。
　　 诚然，采购很重要的一个环节是花钱买东西，但花钱买东西远不是采购。采购是由需求识别、供应商管理、购买、运输、检验、库存和物料的分配等诸要素构成的。即使是在购买环节，采购也不等同于花钱购物，否则将混淆商业采购与消费者购买这两种行为。
　　 消费者的购买行为是以购物筐哲学为特征的：（1）市场运作是零售型的，一般的商品都有很多的供应商；（2）购买者都是在当前需求的基础上购买，并同时是所购产品或服务的最终消费者；（3）产品价格主要取决于供应商选择的营销策略；（4）单个购买者的交易量占供应商销售总量的比例非常小，基本没有能力影响产品价格和销售方式。
　　 而商业采购则完全不同，它具有如下特征：（1）大多数企业的需求通常是专业化的，并且采购规模一般都比较大。一些采购企业的规模比它们的供应商还大，因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色；（2）潜在的货源较少，甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能够提供；（3）由于涉及到的金额较大，又存在灵活的付款方式，供应商为单个采购者承担很大的风险。
　　 识别商业采购与消费者购买的差异从而正确认识采购的本质，这是做好采购管理的第一步，也是很关键的一步。中小企业一定要在认真研究本行业、本企业采购行为及其供应商销售行为的特点的基础上，形成正确的采购战略，从而指导采购的各个环节。

误区之二、自己人负责采购最放心

　　 在一些企业，负责采购的往往是所谓的“自己人”，特别是在一些民营企业，老板娘、小舅子、儿子甚或老板自己负责采购的情况屡见不鲜。事实上，即使是最可信任的“自己人”负责采购，也难以杜绝“权力寻租”现象的发生。
　　 由于采购负责人代理企业行使采购职权，掌控着大笔的资金使用权，雇主都希望这个负责人以忠诚、勤勉的态度去履行这个职责，而最朴素的逻辑是：最忠诚和勤勉于企业的当数自己人。这个朴素的逻辑本身不见得有错，然而我们在现实中看到使用自己人失败的案例，正是因为过于甚至仅仅依靠血缘或亲情，而忽略了更为重要的管控。
　　 要剖析自己人为什么也会利用负责采购这个权利资源“寻租”，就要说到“经济人”假设。亚当·斯密认为，人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益。“经济人”被抽象出来的基本特征就是：每一个从事经济活动的人都是利己的。也可以说，每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获得自己的最大经济利益。“经济人”假设是西方经济学理论大厦赖以建立的基石，虽然学术界对此仍有争论，但它所包含的科学性是不容置疑的，对我们的管理有很大的借鉴作用。
　　 虽然并不是社会中的所有人都会以“经济人”方式来行动，但不可避免。而要把谁是这样的人，谁又不是这样的人区分开来是很困难的，这跟是不是自己人几乎没有关系。当缺乏制度的有效约束时，即使是“自己人”，也会去投机取巧地追求自己的利益，而这种行为肯定是有悖于企业的整体利益的。
　　 其实，如果采购管理制度不健全，在“经济人”的假设面前，“自己人”并不比外人占优势。也有一些民营企业家已经认识到这一点，但仍倾向于启用“自己人”。
　　 通过上述分析，我们可以得出这样的结论：“自己人”采购丝毫不比“外人”来得更好。解决问题的良方还是必须健全采购管理制度，引入职业经理人，通过设计科学的采购管理体系来赢取对企业经营管理的支持。至于如何设计，则要结合企业的实情，但总的来说要遵循“事前预防、事中监督、事后惩罚”的原则，提高“权力寻租”的成本、消除寻租的土壤。

误区之三、管采购就是管“货比三家”

　　 很多企业的管理者认为管采购就是管“货比三家”，因此他们通常简单地要求采购人员申报采购方案时至少提供3家报价，自己决策时就看这些比价数据，然后从中选一个价格合适的。而事实是“货比三家”这个方法经常失灵，企业并没有由此得到较满意的采购结果。
　　 “货比三家”这种采购方法本身没有问题，关键是怎么正确地理解和实施。之所以存在问题，是由于管理者被下属利用貌似合理的程序钻了空子，说得严重一些，就是被下级操纵了决策结果。
　　 这3家候选的供应商是怎样选出来的？他们是不是已知条件下最优的候选者？报批的候选供应商和方案与历史采购情况有没有做过比较分析？是否存在供应商操纵报价信息的可能？通过思考以上问题，我们就会知道简单地实施“货比三家”存在一些问题：
　　 “货比三家”作为一种询价采购的方法，是“消费者购买”中最常用和相对有效的手段，它被正确运用于采购决策的前提是所获得的信息是充分的或者是有代表性的。但在商业采购中，由于信息的不对称性，简单地将“消费者购买”中的“货比三家”复制过来，无疑是取其形而忽视了其本质。
　　 采购管理的本质说到底是供应商管理，而如何选择、管理供应商是大有学问的。如果管理者没有建立一套规范的供应商管理机制，而只是凭感觉通过最后的签字来选择、把关，表面上拥有绝对的决策权，事实上由于采购人员可以自由询价而使得“决策权旁落”，这样的“货比三家”也是徒劳的。
　　 有效运用“货比三家”的基础是建立供应商管理机制，其首要任务就是通过规范的程序来确定合格供方，企业可以通过设立诸如供应商管理委员会的机构来承担该职能。供应商管理委员会（可由管理层和采购、生产、品质、财务等职能部门负责人构成，繁简程度可与企业实情相适应）将根据质量、成本和交期等因素，框定适合本企业的供应商范围、确定合格供方名单，并保持持续的跟踪和更新。一般情况下，采购执行人员将在已确定的合格供方中进行采购，不得跳出该范围进行随意采购。

误区之四、采购人员最好经常更换

　　 由于采购职能拥有资源的特殊性，一些采购人员利用手中职权谋取私利的情况经常发生，一些企业期望通过频繁地更换采购人员来防范。但事与愿违，问题还是继续出，有时甚至陷入越换越乱、越乱越换的恶性循环，使企业困惑不已。
常言道“常在河边走，难免不湿鞋”，采购确实是企业中一个颇为“敏感”的职位。有企业通过频繁换人，期望在采购人员还没有受侵蚀之前通过换人以始终保持采购队伍的纯洁，或者以期找到品德完全过硬、无须靠制度约束的采购人员，这种做法还是与 “经济人”假设相矛盾，自然也无法达到好的效果。没有好的约束机制和激励机制，仅仅通过换人，不利于采购工作的开展。因此，频繁换人的弊端分析如下：
　　 1.降低了员工的职业安全感。美国著名心理学家马斯洛将人的需求分成五个层次，从低到高分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，其中前三个为低层次的需求，后两个是高层次的需求。人的需求满足是阶梯式的，只有在较低层次的需求满足后，才会追求较高层次的需求。在已知自己所从事的岗位频繁换人，因而严重缺乏职业安全感的情况下，不可想象采购人员还会奋力追求在工作中实现自己的理想和抱负这样的高层次需求。采购工作的绩效也是可想而知的。
　　 2.降低了员工的忠诚度。现代企业在人力资源管理上越来越注重研究怎样提高员工忠诚度、培育其忠诚度以留住人才，从而降低人力资源成本，达到人力开发的最大效用。忠诚是相互的，在企业频繁更换采购人员的情况下，要求员工还忠于企业，显然是不现实的。于是最有可能的结果是：在老板还没有炒员工的时候，员工率先准备并先炒了老板。
　　 3.不利于采购工作本身。频繁启用新人接手采购工作，显然企业要付出相应的成本。这个成本并不仅仅局限于招聘费、培训费之类的显性成本，更有新人在工作上所交“学费”这样的隐性成本。这种“学费”包括新人在适应岗位初期较低的工作绩效、产生的差错和在采购决策上的失误。显性成本可以预见，而隐性成本则往往难以估量和控制。
　　 4.更易导致短期行为。期望通过缩短任期以降低寻租行为的可能性，看似有一定的道理，但遵循“经济人”假设进行分析，这种措施实则上是更加推动和加速了寻租行为。因为“寻租”的根源是可以依赖的权力和“经济人”的投机心理，缩短任期并不改变权力的特征，但却加重了寻租的紧迫感。官场的“五九现象”就是同样的道理，我们不难发现一些贪官在退休前一年敛的财要远远大于以往所有年份的总和。
　　 通过上述分析，我们不难发现，频繁换人导致的结果恰恰是与初衷相背。由此我们可以形成这样一个结论：期望通过经常更新采购人员来遏制“寻租”非但没有效果，反而还会带来其它的负面效果。
　　 虽然迄今还没有一个消除或减少权力“寻租”的通用和完善的模式，但在人力资源领域，已经形成这样的一种共识，即在薪酬制度设计上必须体现使“寻租”成本与在职年限成正比这样一种思想。比如，规定如果采购人员没有发生以权谋私的行为，在退休时就可以领取一笔比较丰厚的“养廉金”（金额与在职年份成正比），否则一分钱拿不到不说，还会视情况被施以其它的行政手段，这样就促使采购人员衡量得失，并越做越谨慎。关于“养廉金”的做法现在还存在不少争议，但企业更容易起效，因为它相对易于实施监督。
　　 只有我们正确地认识采购管理存在的误区，才能采取正确的管理改进措施，才能不断完善企业的采购管理系统，从而有效地促进采购绩效的提升。当然，企业的采购管理体系的建立和完善是项复杂的系统工程，不是一蹴而就的，所采取的管理措施需要经过相当时间的运作，其成效才会逐步体现。