海尔目前在海外建有30个制造基地，15个工业园，去年销售1075亿元。累计申请专利8000多项，其中发明专利1800多项。现在在家电排名当中，它排在世界白电第四位。海尔取得这些成绩，有很多因素，最核心的就可以用两个字来概括——“创新”，创新已经成为海尔的灵魂，只有创新才能实现海尔提出的创造世界级的名牌。

一、战略创新

     海尔从1984年到1991年，叫名牌战略阶段。树立了一个思想：一定要成为中国的第一。当时只做冰箱。怎么做？第一个举措是技术方面高起点的引进。引进当时德国的利勃海尔的技术，引进了亚洲第一台四星级冰箱。第二个举措就是砸冰箱。当时我们做出来的产品，1984到1985年卖得不好，张瑞敏就提出来砸冰箱。砸碎了76台二等品以下的冰箱。
     第二个战略叫多元化。从1991年底到1998年，提出了多元化战略。快速的进入了空调、冷柜、热水器、黑电、电视、手机等领域。实现多元化战略阶段最便捷的办法就是吃休克鱼，兼并了红星电器。它当时引进的企业技术是夏普的，产品曾经卖到全国的前三位。后来经营不善，我们把它兼并了。后来又兼并了黄山电子。
     从1998年到2005年，我们叫国际化战略阶段。张瑞敏提出来一个观点：国内无名牌。只要你关起门来不走出去就没有名牌，所以必然要走出去，我们简单的采取什么策略？在观念上提出两个口号，第一个是先难后易。我们在海外有30个基地，在发达国家实际上只有美国和意大利，大部分在发展中国家。怎么样能够在发展中国家树起口碑？我们在美国建厂以后，决定在约旦设立一个贸易公司，国王一听说海尔是在美国建厂的企业，就要求跟张瑞敏通话，只有5分钟，但是国王的一举一动都是至关重要的，即时就全国直播了。第二天，我们的商贸公司一开业，产品全都被抢购光了。后来我们在那里建了一个工业园，当然这是我们在国际化战略阶段下的，可以理解为观念的创新或思路的创新。
     从2006年开始，我们提出来叫做“全球化的名牌战略阶段”。国际化和全球化有什么区别？国际化就是以我为主。你的产品中国海尔、青岛海尔，我们当时提出来的口号是“出口创牌”，我们创的是中国的牌。后来叫全球化。已经不是中国海尔了，是美国海尔、意大利海尔、伊朗海尔、约旦海尔、巴基斯坦海尔等等。这样的话这个海尔已经成为本土化，这是战略化层面的转变。在这个层面我们主要实现“三网一牌”。第一个网是营销网，在全球布营销网，有58000多个网点，它提高的是渠道的竞争力。第二个是研发网，它提高的是主流产品的竞争力。第三个是物流网，全球的网络提高的是服务用户的速度竞争力。

二、技术创新

     2006年我们申请专利875项，其中发明专利502项。参与国际标准的制订9项，国家标准152项。市场的版图是按品牌划分的，技术的版图是用标准划分的。海尔是唯一一个发展中国家进入国际标准化组织、高技术委员会、顾问委员会的。
     海尔拥有技术创新的体系，可以用4个字来概括叫“聚焦、集成”。聚焦的是什么？计划经济的时候海尔聚焦的是产品，想办法把产品性能提高、优化，技术含量高。再后来，发生了变化。聚焦在用户，从用户的不满意出发，从用户的需求出发，注重新的生活方式，用户的体验。集成是什么概念？全球范围内的技术都可以用。
     海尔的技术战略第一个叫做“横向一体化”，第二个叫“纵向一体化”。最早的时候海尔做的是冰箱，我们的冰箱关键零部件压缩机、温控器都是集成的，从别人那拿过来的。后来我们就延伸，要做关键零部件，再往前延伸，要做材料，要做软件，要做芯片，再往前延伸，在这个领域要研究基础性的东西。这是纵向一体化。产品上下游的延伸叫纵向一体化。“横向一体化”是指，我们最早的时候做冰箱，后来做家电，最早的时候是单个的家电，单一的家电冰箱，再做家电群、网络家电，再到网络家庭。
     有了这个战略以后，我们的模式是什么？主要有这么三类，第一类叫产品领先型模式。它注重的是产品性能的扩张。比如海尔做冰箱先是普通，再到速冻，再到零下86度，无非是在基础层面，基础概念的延伸，基础水平的提高。它的价值主张是什么？是为市场提供最好的产品，做好产品就行了，就可以卖得出去。这是一种模式。
第二种叫做运作经营型研发模式。这种模式关注的是成本。它注重低价成本，无争议的服务。它的价值主张也很简单，就是最低的成本。
     第三种就是客户亲密型模式。它关注的就是用户的需求。我们提出的口号是“用户的难题，就是我们的开发课题”。它为用户提供的是一套完美的解决方案。当然这是理想阶段。
     这三种模式下，海尔也是在探索，现在我们逐渐把它锁定在客户亲密型这一类，注重用户的需求。我们开发了一个叫007的冰箱。大家知道，有很多人在家做饭，拿一块肉，要化冻至少15分钟到半个小时，这是一个用户的难题，关注了这个点以后，我们就开发了一个叫007的产品。为什么叫007？我们做过实验，在负7度左右的时候，肉拿出来可以直接切，再低一点就切不动。这就是关注了用户的不满意点，或者说是用户的遗憾点。
     再举一个例子，我们做的一款彩电，如果小孩走到电视机前一米的时候，就会打出一行字“请远离彩电，保护视力。”如果你站那不动或者往前，电视自动关机。如果你再往后一走，电视又开了。这是用户的需求，为什么？实际上这个需求目标群体是什么？我们的目标群体，就是刚结婚想要有孩子的人。这个产品基础很简单，就是装一个红外探测，探到人自动识别，发出一行字。红外探测就是一个成熟的技术，当然这里又体现了集成的概念。
     刚才讲的是研发模式，这三种研发模式，海尔都经历过，目标就是客户亲密型，有了这种模式，大家确定什么样的研发组织呢？这个组织不是说在物理上的组织，研发组织也有三种模式。一种是特别像我们这种企业，本地模式。第二种外包式或者联盟式。跟国内40多所高校都建立有产学研合作关系。第三种就是全球化模式，它的描述就是全球布局，这个有什么优点？它使你这个企业一下子进入全球的海洋和技术的海洋。

三、市场创新

     改革开放以来，中国的经济得到了飞速的发展，有很大的一部分企业像海尔，都发展成为一个世界级的品牌，但是有没有压力？有。我们主要的压力有“三外”压力：第一是外资，第二是外企，第三是外贸。外资大批进入，跨国公司，海尔无论怎么说，从技术、资金、人才跟跨国公司相差非常大。它的资金来了，它的投入，三星一年10%以上的科技投入，有的16%、有的17%，都是几千亿人民币的投入，外资的压力非常大。特别在中国设立了很多的跨国公司。
     外企的压力在什么地方？外企来了，技术、人都过来了。咱们的招商引资在有些地方，地是免费的，职工没地方住盖楼都是免费的。本来在全球，我们对手就那么几个，你走出去，无论在哪里就是那几个对手。在家电行业，无非就是那几个，在哪都是对手。但是到中国来，我们反而压力大了。当然现在政府已经意识到这个问题。外企用中国的人，用中国的钱，用中国的地来与中国的企业竞争，我们面临这个压力。
     外贸的压力概括一下，是出口难，出口赚汇更难，创当地的品牌难上难。在这种情况下，我们怎么办？就提出了“三个去”。第一个“走出去”。第二步“走进去”。第三步叫“走上去”。
     第一步“走出去”，怎么走法？那么容易走出去吗？靠差异化的点来避免同质恶性竞争。我举个例子讲，在巴基斯坦，对冰箱产品，要求有温度变化，怎么办？我们就开发了一个变温冰箱，从90升以上到369升，在巴基斯坦出的全部都可以变温。正因为我是第一，全世界之内我做这种冰箱就是第一个。这就是差异化走出去，只有这样才能走出去。电压波动最厉害的是印度，我们在印度开发的宽电压带冰箱是从165到280伏。这就是差异化，别人没有，你在哪个地方用都可以，全国范围内都可以买。这就实现了走出去。
     还有一个在日本，日本单身的比较多。我们弄了一个傻瓜式单身洗衣机，我们叫个人洗衣房，在日本卖到第三。单一品牌在日本卖成第三是相当不容易的。这是我们走出去靠差异化避免同质恶性竞争。
第二步“走进去”。走进去实际上走进主流营销网络。主流营销网络是什么概念？要参与大竞争，要不停的去做宣传，压力很大。我们要进入主流营销网络难。先走传统的，比如在韩国，搞了一个信息化的营销网络，通过电视销售，把我们W15型笔记本卖到第三。
     再就是我们找一些创新的主流产品。比如说在美国，留学生和单身人士要买冰箱，我们把电脑桌跟冰箱做在一起，这个就卖的很好。还是从用户的观念出发，三门、对开门冰箱在美国卖的非常好。我们通过这样进入主流渠道，通过差异化的产品加上主流产品走出去。
     第三步“走上去”。“走上去”就是要进入四大连锁，沃尔玛等有很多都进了，成本也比较高。比如说在日本，5公斤洗衣机的主流产品我们排到第一，7～8公斤的也刚刚进到市场。
不管是走出去，走进去，走上去，最大的一点还是用户的需求，还有很长的路要走。（此文根据作者在浙江省创新型试点企业暨企业研发中心建设工作会议上的讲话录音整理，有删节）