我与大家探讨“中国智造时代”的创新，“智”是用智慧去创造。微软由很小到壮大，我觉得这过程中有两个因素比较重要：一个叫IP，一个叫IQ。IP就是指创新，IQ就是指人才。事实上再扩展到整个IT产业，都是如此。IT就等于IQ+IP，就是创新加上人才。
从“自造”到“智造”
     中国从1949年发展到现在，分为三个阶段，叫做“中国自造”、“中国制造”、“中国智造”。第一个阶段叫“中国自造”，这是1949年到1978年的时候。当时由于世界格局的缺陷，主要提倡独立自主，自立更生。关起门来搞了不少发明，但是由于创新的平台比较低一点，有不少的局限性。到了1978年以后到2000年，这时候中国就进入了第二个阶段叫“中国制造”，这个时候无论去世界各地，都会看到中国的产品，最早有服装业，现在有很多的电子类产品，中国成为世界的工厂。中国制造第二个阶段为中国的经济腾飞打下很好的基础，但是也有一些思考，这是不是可持续的发展模式？第二阶段可能更多的是一种劳动密集型和资源密集型的阶段。如果让它可持续的发展，可能我们要走到第三个阶段，这个阶段叫“中国智造”，用智慧去创造。从2000年以后特别是近两年，中国在逐步的进入第三阶段。第三阶段我是非常看好，什么原因？要创新的话，一定要有人才。中国现在有世界上最大的人才库，中国每年有400～500万的大学毕业生，光是从计算机和电子类毕业的毕业生就近30万，这个数字是什么概念？是美国5倍，是印度的2倍。不仅仅是量，更重要的一点是质。
     创新已经是中国的基本国策。不仅如此，整个保护知识产权环境提升也非常明显。国家知识产权局有一个数据，从2001年到2006年，中国的专利每年增长速度是17%，2007年中国专利增长速度是全球第一。
     中国近30年历史的发展可以说是一个经济奇迹，没有任何一个国家这么大的规模可以连续30年以双位数的高速增长。不仅仅是经济的增长，还有研发投入持续的增长。不仅仅有政府的投入，有地方、企业的投入，还有跨国公司的投入。跨国企业做研发，也是中国研发的一个部分。
     微软中国研发集团现在有1500名员工，在北京、上海、深圳都有我们的园区。每年在华研发投入超过两亿美金，研发集团下面包括很多的部门，有研究院、工程院，有各个产品部门。RIDE刚好是研发集团的四大支柱，R代表基础科研；I代表技术孵化；D代表产品开发；E代表生态圈和产业链。微软是一个平台公司，微软如果能取得成功的话，一定是在整个IT的生态圈都成功。IDG做过一个评估，微软每挣1美元，微软的合作伙伴总共会挣16美元，是整个生态圈的打造。
既然叫做微软中国研发集团，我们考虑的研发方向也是基于中国的特点，有五大研发方向。
     第一个研发方向是移动。大家知道中国是手机最大的用户市场，现在有4亿7千多万，1987年中国在广东省有第一台手机。从1987年到2007年这20年，每一秒钟中国会多一部手机，这样的数字还在增长。
     第二个是基于互联网的技术和服务。中国是世界上第二大互联网用户。
     第三个是数字娱乐,中国是世界上最大的互联网游戏用户市场。
     第四个是数据库和工具，我们还有200多人的团队。
     第五个就是new market,新兴市场。中国是世界上最大也是最典型的新兴市场。所以这就是五大研发方向和四大研究支柱。
     创新是一个企业甚至一个国家最核心竞争力的重要指数。不同的人不同的行业有不同的定义。有一位世界著名的经济学家和管理学家说过，“创新实际上就是经济系统中引入一个新的生产函数，使得产品的生产成本曲线发生改变。”用大白话讲，就是你的产品、你的服务要有差异化。有差异化才有竞争力，这就是创新。
     一般谈到创新，更多的想到技术上的创新。事实上创新是多维的。不仅仅包括技术上的创新，还包括文化上的创新，市场上的创新。像GOOGLE，他们更注重商业模式的创新，如何把互联网和广告搜索联系在一起，苹果这个公司，用的是注重用户体验的创新。微软注重的是技术和平台的创新。现在中国在纳斯达克上市的一些公司，他们注重的是市场和文化上的创新。
     创新要适应于市场，要运用于产品当中去。2001年以前，中国的彩电没有赚到多少钱。今天无论去国美、大中、苏宁，很多的彩电产品都是中国的品牌。中间是怎么变化的？其实这里面有一个很有意思的创新。这个创新是什么？当时日本和韩国的很多彩电在中国市场做的挺不错，但是他们对中国市场了解还不好。大家都知道，中国电压不是很稳，还有中国的电视信号有的时候也不是很稳定。他们在本国的产品直接进入中国市场，没有办法适应中国市场。中国企业看到了这个问题，把稳压电源和接收天线做的非常好，之后就取得了很好的成功。
     技术创新的三部曲就是指战略的制订、技术的孵化、产品的开发。无论我们要进入任何一个领域，第一步一定要去制订战略，我们要去了解当前市场的趋势是什么？技术的走向是什么？更重要的是用户的需求是什么？除了这些以外，还要去了解竞争对手，他们的长处和短处在哪？中国有一句俗话叫“知己知彼，百战不殆”。制订了战略之后，第二步就要去创造知识，孵化技术。创造知识就是基础科研，基础科研这一部分有四点非常重要。要做的基础科研一定要是一流的、是主流的、是有用的、是相关的。第三步才是开发产品。

科技创新的特征

     进入二十一世纪之后，科技创新有三个新的特征。这三个特征就是快速性、突变性和全球性。中国古代四大发明，每一个都经历了上千年的历史，之后工业化革命像蒸汽机的发明经历了上百年的历史，之后二十世纪电报、电话、无线电、留声机的发明，都经过了几十年的历史。再之后像计算机、互联网、手机，只是几年的历史。特别在互联网上，可以说每个月都不一样。整个发明的周期在缩短，速度在加快，这是第一个科技创新的特点。
     第二个科技创新的特点就是突变性。所有的创新可以归为两类，一类是渐变型的创新。比如说晶体管把它怎么做的更小，能耗更少。还有是突变性的创新。当时真空的电子管很大很大，可能像一个屋子那么大，变成小很多的晶体管。再发展到集成电路，再发展到超大规模的集成电路，做到一个芯片上。每一个创新都是一个突变式的、跳跃式的创新。
     第三个特征是全球性。世界是平的，科技、人才都是跨越国界的。比如说像今天在微软中国研发集团不仅有中国的员工，还有很多其他国家的员工。同时我又说世界不是平的，这是什么意思？虽然人才和技术是跨越国界的。可能很多的市场和用户的需求还是跟本地很有关系的。我想举几个例子，中国的企业在走向全球，其中有几个模式，一个模式是联想的模式。联想并购了IBM的PC部门。之后杨元庆雇了一个美国人当CEO，杨元庆本人至少2007年大部分时间在美国，联想在美国的贝塔设立了总部，他进入一个非中国市场更多的是利用本地的资源，指非中国资源去做管理、去做整合，是一个合作模式。这是联想模式。
     第二个模式中国企业进入全球，是TCL。我们知道TCL买了阿尔卡特的手机部门，买了汤姆森的彩电部门，之后TCL派了自己的高管去管理这两个部门。这其实有很多的挑战。这是第二个模式，更是一个并购式的方式。
     第三个是华为的模式。华为不仅在国内做的非常成功，也在往海外扩展。比如在第三世界国家已经是慢慢地进入。它更是一种像农村包围城市的做法。
     跨国企业在互联网上的公司进入中国几乎是集体的水土不服。我觉得更是说明了世界在人才和技术上是平的，但是在市场和用户需求上并不是平的。

创新无止境

     现在还有很多发明、很多创新在等着我们大家。具体在中国做创新的战略，有四个方面，第一是要站在更高的平台上进行创新，第二是加强原始创新，第三是要找到切入点进行创新，第四是注重突变型的创新。
     第一，站在更高的平台上创新。只要是最好的，不管是自己还是他人，你可以把它拿来。拿来之后就站在了更高、更新的平台之上，站在了和别人同样的起跑线之上。不必拘泥于历史，要放眼未来。
     第二，加强原始创新。发明的周期越来越短，全球化也加速了资本、信息、技术和人才的全球范围的整合。原始创新的地位也是越来越重要。我们如果站在创新的前列，就拥有资源，占有市场。
     第三，找一个切入点创新。如果回顾一下美国、欧洲、日本、韩国、台湾他们经济腾飞，其实都是找到了切入点。台湾在上世纪50、60年代的时候，经济也是非常落后的，他们70年代开始经济腾飞，他们找到了切入点，这个切入点就是半导体和芯片设计。台湾有一位先生叫李国鼎，就是当时提出这个战略的人，要抓住机会做半导体、做芯片，后来把整个台湾别的产业都带动起来，找到一个新的切入点。韩国在上世纪80年代的时候经济起飞，找到了比如像通讯业、电子业等切入点，之后加大投入，整个就起来了。
     我觉得中国也有几个切入点，是最近我们可以考虑的。就以软件行业作为一个例子，比如像移动和嵌入式系统，中国有很大的潜力。互联网上的服务、企业和电子商务、广告、搜索、游戏等等，垂直行业也是非常可观的，很有可能成为新的切入点的行业，金融、通讯、教育、银行业等等。软件的外包可能也是非常好、非常大的切入点。
     第四，要注重突变型的创新。突变型创新挺有意思，一般的公司都很难启动突变型的创新，是因为如果这个公司当前已经是这个行业的龙头老大的话，那么新兴的市场可能不足够大，不足以让他觉得这个新兴市场是一个值得进入的市场，并且创新的速度在很多的情况下一般会大于用户需求的发展速度，所以一般的某一个行业龙头老大企业很难一直保持创新。
     这对我们也是一个启示，如果在某一个行业，我们现在不是第一、第二、第三的企业，说不定是优势。因为我们可以找这个行业新兴市场，第一、第二、第三的企业不一定会觉得新兴市场足够大，能够吸引他。但是作为新兴的企业，我们完全可以从小的市场开始来让我们成长壮大。如果我们在某一个行业已经是排在前列的一、二、三，这个时候就要非常注意了，不要去重蹈其他企业失败的覆辙。我们应该在已经领先的行业内部，能隔离出来一个创新小岛，这个小岛和主流的产品有联系，但又不是完全一样。应该看到新兴的市场，这样就不会失去新兴市场的机会。（此文根据作者在浙江省创新型试点企业暨企业研发中心建设工作会议上的讲话录音整理，有删节）